Ako ste novi menadžer i želite da razvijete svoje vještine upravljanja, možda mislite da trebate biti više autoritativni i samopouzdani, te da se fokusirate na brze rezultate. Niste pogriješili, ali to nisu jedine vještine koje će unaprijediti vašu karijeru.

Hajmo odigrati brzu igru pitanja i odgovora. Nabrojite dva izvršna direktora ili lidera. Ako ste rekli Jeff Bezos ili Elon Musk nisam iznenađena. To je većinski zato što je svijet, kroz historiju, vidio više muškaraca na rukovodećim pozicijama nego žena. Vještine nabrojane iznad, ili status quo „odličnih lidera“, su učestalo bile povezane sa ili je na njih uticalo ponašanje uspješnih muškaraca: samopouzdanje iznad sposobnosti, autoritet iznad empatije, profit iznad koristi.

Međutim danas — zahvaljujući pokretima poput #metoo i pozivima na vodstvo sa više saosjećanja — hiper-muškost kao simbol sposobnosti i moći slabi (iako sporo). Sada se od lidera zahtjeva da razviju sposobnosti poput adaptacije, emocionalne inteligencije i skromnosti, to su sposobnosti koje su iznimno vrijedne za navigiranje nesigurnim vremenima i češće se viđaju kod ženskih nego kod muških lidera.

Dok sam pisala svoju knjigu „Kad žene vode: šta postižu, zašto uspjevaju i kako od njih možemo naučiti“, intervjuisala sam više od 100 žena izvršnih direktora i osnivača i pročitala stotine studija kako bih otkrila liderske snage koje uspješne žene posjeduju i koriste. Otkrila sam da žene liderke imaju tendenciju da praktikuju više empatije, ranjivosti i zahvalnosti, i da vode sa većim fokusom na kontekstualno ili divergentno razmišljanje. Mnoge žene s kojima sam razgovarala također su naglasile važnost izgradnje različitih timova i ostvarivanja društvenih ili ekoloških ciljeva pored težnje za profitom.

Ironično, ali i pogrešno, mnoge od ovih osobina nisu bile povezane sa moćnim vodstvom u prošlosti ili su bile odbačene kao nebitne meke vještine. Bez obzira na to, tvrdila bih da su tri vještine ispod – vještine koje najčešće praktikuju žene – ključne za uspjeh sljedeće generacije lidera.

Prilagodljivost

U nesigurnim vremenima stvari se kreću prilično brzo i ne moraju nužno pratiti obrazac. Prilagodljivost počinje identificiranjem signala promjene i prikupljanjem dovoljno podataka da se vidi kada nove i drugačije okolnosti zahtijevaju novi i drugačiji plan. Poniznost, naravno, igra značajnu ulogu – biti voljan priznati da je u redu da prvobitni plan vašeg tima više ne vrijedi, da ćete sve baciti kroz prozor ili barem ponovo razmotriti.

U različitim studijama je utvrđeno da su žene lideri rangirani više od svojih muških lidera u smislu prilagodljivosti. A žene preduzetnice imaju iskustvo u tome da mogu da urade više sa manje – imaju manji pristup kapitalu – što je škrtost koja dobro dođe kada postanu teška vremena.

Uzmimo Caryn Seidman-Becker, izvršnu direktoricu kompanije CLEAR za biometrijski identitet. Prije nego što je pandemija započela, njen posao se u potpunosti oslanjao na pomaganje ljudima da se kreću kroz aerodrome. Kada su putovanja zaustavljena, po svim mjerama činilo se da bi CLEAR mogao izgubiti cijelu bazu klijenata i prestati s poslom.

Ali Seidman-Becker se prilagodila: u februaru 2020., prije nego što je pandemija službeno proglašena, otkazala je 24 miliona dolara u marketingu koje je planirala za cijelu godinu, smanjila naknade kompanije i omogućila korisnicima da pauziraju svoje članstvo. Onda je, ne znajući sa sigurnošću šta će uslijediti, probala nešto novo. Shvatajući i prihvatajući rizik daljeg poslovnog preokreta, odlučila je da bez straha odgovori na situaciju koja je u toku. Uložila je u primjenu biometrijske identifikacije u zdravstvu i preusmjerila resurse u izgradnju funkcije pod nazivom Health Pass za povezivanje podataka o identitetu članova s njihovim rezultatima testova, provjerama temperature i zdravstvenim anketama, koje su uvedene u kompanije koje su očajnički želele vratiti ljude da rade bezbjedno.

Ispostavilo se da je to bio potez s pogledom u budućnost. U aprilu 2020., punu godinu prije nego što su vakcine postale široko dostupne, CLEAR je već radio na tehnologiji kako bi mogao povezati status vakcinacije potrošača s njihovim identitetom unutar aplikacije.

Ovo je, naravno, primjer visokog nivoa. Ali to pokazuje važnost fleksibilnosti i spremnosti da se promijeni smjer usred procesa. Ako nešto ne radi, ili ako su potrebne druge ideje, nemojte čekati do kraja do obdukcije; provjeravajte se u intervalima i vidite šta je najkorisnije za trenutnu situaciju.

Kontekstualno rješavanje problema

Barbara Annis, autorica i izvršna direktorica Gender Intelligence Group, pomno je proučavala obrasce ponašanja muškaraca i žena. Njeno istraživanje je otkrilo da, kada rješavaju probleme, muškarci se uglavnom premišljaju, razmatraju prednosti i nedostatke dostupnih opcija i često cijene brzinu kojom mogu donijeti odluku. Žene, s druge strane, ponekad bivaju kritizirane zbog fokusiranja na previše dodatnih detalja. Ali, u isto vrijeme, njihova sposobnost da razmotre i integriraju podatke širokog raspona mnogo je vrijednija i dugotrajnija. Ovakvo kontekstualno razmišljanje može dovesti ne samo do rješavanja problema, već i inspirisati mnogo veće i ambicioznije ideje.

Jedna poduzetnica s kojom sam razgovarala, April Koh, borila se sa mentalnim zdravljem i depresijom dok je bila student na Yaleu. Shvatila je da njen problem nije rijedak slučaj. Velikom broju njenih drugova iz razreda takođe je bila potrebna pomoć, a proces dijagnoze i liječenja često je bio naporan i neefikasan. Zainteresovala se za digitalizaciju zaštite mentalnog zdravlja. Dok je istraživala, naišla je na rad dr. Adama Chekrouda koji je agregirao skupove podataka o pacijentima i unosio ih u algoritam, koji je potom predviđao da li će određeni tretman biti od koristi. Ono što je bilo najviše iznenađujuće u vezi sa skupovima podataka je da nisu samo pitali koje lijekove pacijenti uzimaju, već i mnoga druga pitanja o navikama spavanja, ishrani i porodičnoj anamnezi – stvari koje su se činile banalnim, ali su zapravo bile ključne za liječenje.

Koh je pozvala Chekrouda na kafu i predložila da sa njegovim alatima za analizu zajedno mogu poboljšati liječenje depresije i cjelokupnu njegu. Osvrćući se na problem s kojim su se ona i drugi borili u kontekstu depresije pacijenta, pronašla je način koji bi mogao izvući sve vrste podataka kako bi pomogao ljudima. 2016. godine osnovala je Spring Health. Četiri godine kasnije, kompanija je objavila studiju u kojoj se navodi da su se njeni pacijenti, zahvaljujući njenom algoritmu i sveobuhvatnim anketama, oporavili osam sedmica brže od nacionalnog prosjeka. Do kraja 2021. Spring Health je imao više od 200 korporativnih klijenata, koji je opsluživao 2 miliona pacijenata i prikupio skoro 300 miliona dolara po procjeni od 2 milijarde dolara.

Nikada nije gubljenje vremena sići u zečju rupu – pogotovo ako bi vam to istraživanje moglo dati bolji pogled na život kada se ponovo oporavite. Poticanje članova tima da razmisle o svim povezanim temama (ili da to uradite sami) pružit će vam potpuno razumijevanje situacije. Odvojite vrijeme prije nego što požurite s pronalaženjem rješenja to će naoružati vas i vaš tim onim što vam je potrebno da riješite problem koji je pri ruci i pružit će vam dodatne informacije koje će vam trebati kada dođe vrijeme za prilagodbu ili razmišljanje šire.

Empatija

Može se činiti da empatija nema nikakve veze sa napredovanjem i da je više interpersonalna vještina koja je relevantna za prijatelje i porodicu nego što je profesionalna. Ali u stvari, empatija može biti poslovna supermoć, posebno u nesigurnim vremenima. Empatija ne čini menadžere previše simpatičnim ili mekim – omogućava im da uđu u cipele drugih ljudi i bolje razumiju njih, njihove potrebe i ono što im je potrebno da bi uspjeli. Žene su sklonije savladavanju ove posebne vještine.

Kada je izvršna direktorica Cityblock Health-a dr. Toyin Ajayi boravila u Bostonskom medicinskom centru, primijetila je da pacijenti oprezno govore o stvarima koje ih muče. Morali su predugo čekati na liječenje ili su se teško pridržavali savjeta svog liječnika. Suosjećajući s njima i stavljajući se u kožu pacijenata, shvatila je da oni ne vjeruju sistemu. Zašto bi? Nisu dobijali pomoć koja im je bila potrebna da postanu zdraviji. To je dodatno pojačavalo njihovu frustraciju u vrijeme kada ih je zdravstvena zaštita trebala utješiti.

Kao odgovor, Ajayi je suosnivač Cityblock Health-a kako bi liječio osnovne faktore koji su sprečavali ljude da poboljšaju svoje zdravlje, pomažući pacijentima s niskim primanjima koji se bore ne samo s medicinskom skrbi, već i sa socijalnim uslugama i smještajem. Razumjela je njihov nedostatak povjerenja i manjak volje da budu otvoreni i slijede preporučene protokole, te je to razumijevanje iskoristila da stvori sisteme kao što je da doktori posjećuju pacijente u njihovim domovima, što je također pomoglo u jačanju povjerenja između pacijenata i doktora.

Danas se situacije i mišljenja ljudi čine komplikovanijim i raznovrsnijim nego ikad, a bez obzira da li ste menadžer ili neko ko tek počinje svoju karijeru, ogromna je prednost da možete razumjeti odakle drugi dolaze – i zašto. Od suštinskog je značaja ne samo da čujete te perspektive, već i da se pobrinete da se oni oko vas osjećaju da ih čuju.

Upravljanje ne zahtijeva prilagođavanje da bi se uklopilo u neki stereotip o tome kako bi lider trebao izgledati. Svi mi u sebi imamo ključ uspješnog upravljanja. Ponekad je jednostavno kao da prepoznate da će vas alati koje koristite da budete dobar prijatelj – empatija, slušanje i poniznost – takođe daleko odvesti na poslu. Ili razumijevanje da će uzimanje dubokog udisaja, umjesto žurbe s rješenjem, dovesti do više prilika na duge staze.

Članak 3 Skills Every New Leader Needs autorice Julia-e Boorstin preveden je sa portala Harvard Business Review.

Karijera

3 vještine koje trebaju svakom novom lideru

Komentari (0)